Invoering intranet en reorganisatie gaan niet goed samen

Fusies, reorganisaties, gemeentelijke herindelingen, de transitie in de zorg. Het lijkt wel of zowat elke organisatie in Nederland bezig is met een veranderingsproces. De effecten op het intranet zijn vaak negatief. Het platform is vooral gebaat bij rust in de tent.

In het voorjaar van 2013 had ik Erik (niet zijn echte naam) voor het eerst aan de lijn. Erik is communicatiemanager bij een grote organisatie en hij vertelde dat men bezig is met de invoering van een sociaal intranet. Ook had hij een enthousiast verhaal over de grote reorganisatie, het weghalen van schotten tussen afdelingen en een nieuwe manier van werken. Het nieuwe intranet, zo gaf hij aan, speelde een belangrijke rol bij de organisatieverandering en zou samenwerking bevorderen

Ongeveer een jaar later belde ik Erik opnieuw omdat ik benieuwd was hoe het ermee stond. Niet zo goed, bleek al snel. Er gebeurde zoveel in zijn organisatie, vertelde Erik, dat de medewerkers door de bomen het bos niet meer zien. De implementatie van het intranet lag daarom stil. Hij had geen idee hoe het nu verder gaat met het platform.

Ben je op zoek naar inspirerende voorbeelden van
sociaal intranet? Heb je behoefte aan praktijkgerichte
kennis over thema’s als activatie? Bezoek dan
Hét Nationaal Intranetsymposium
op 16 november 2017 in Nieuwegein.


Schadelijke effecten

Het verhaal van Erik staat niet op zich. Het afgelopen jaar heb ik ruim zestig organisaties – grotendeels non-profit-instellingen en overheden – gebeld met de vraag of ze een goed intranet hebben. En zo ja of de intranetbeheerder daarover een presentatie wil geven tijdens de Intranet Inspiratiemiddagen die ik organiseerde. De overgrote meerderheid van de mensen die ik aan de lijn kreeg, gaf aan dat het intranet in hun organisatie niet echt inspirerend is. Een reden die ik regelmatig hoorde: er spelen bij ons nu te veel andere dingen waardoor we te weinig tijd hebben voor het platform.

De ene keer ging het om een gemeente die de samenwerking met buurgemeenten is aangegaan. De andere keer was het een instelling die als gevolg van de transitie in de zorg (een grootscheepse verandering waardoor onder andere jeugdzorg en ouderenzorg worden overgedragen aan gemeenten) bezig is met een grootscheepse reorganisatie. En een derde keer was er een project, fusie of iets anders dat op het moment veel aandacht opslokt.

Intranet en reorganisatie 4De verhalen kwamen me bekend voor want ik hoor ze ook regelmatig van mijn vrienden H. en P. De eerste werkt bij een technisch bedrijf, de ander bij een grote onderwijsinstelling. Zo geeft H. aan dat medewerkers regelmatig van hun gewone werk worden gehaald omdat er bijvoorbeeld ineens een kwaliteitsproject is. Dit tot ergernis van H, want de medewerkers hebben het al druk genoeg met hun gewone werk. En vriend P. kan uren vertellen over de schadelijke effecten die het gevolg zijn van de veranderingen die door telkens wisselende managers worden doorgevoerd.

Ratio ver te zoeken

Een paar jaar geleden gaf ik P. voor zijn verjaardag een aardig boekje dat aansluit bij zijn ervaringen: ‘Bullshit Management‘ van Jos Verveen. Kernboodschap van dit boek is dat alle modellen en methoden die over organisaties worden uitgestrooid vaak meer kwaad dan goed doen. Ook geeft Verveen aan dat de ratio achter alle veranderingen vaak ver te zoeken is. Hij wijst erop dat de werking van de modellen van organisatiewetenschappers zoals Frederick Taylor (ver doorgevoerde arbeidsverdeling), Peters en Waterman (‘Excellente ondernemingen’) en Deming (kwaliteitscirkel) nooit is aangetoond.

Zo is het ook met veel organisatieveranderingen die we de laatste jaren om ons heen zien. Neem de gemeentelijke herindelingen. Het ene na het andere rapport geeft aan dat deze niet tot bezuinigingen of andere voordelen leiden. Toch denkt het huidige kabinet met de fusies een miljard te besparen. Een ander voorbeeld is het gejojo bij de politieorganisatie. Van 1945 tot 1993 bestond de Nederlandse politie uit de gemeente- en rijkspolitie. Bij de reorganisatie in 1993 werd de politie opgedeeld in 25 regiokorpsen en een Korps Landelijke Politiediensten. En op 1 januari vorig jaar volgde opnieuw een reorganisatie en werd een begin gemaakt met de invoering van een Nationale Politie.

Dit soort veranderingen gaat in de regel gepaard met een forse aanpassing in de ict-infrastructuur. En die zou dan, volgens de voorstanders van de reorganisatie, moeten leiden tot verbeteringen. “Invoering nationale politie noodzakelijk voor oplossen ICT-problemen”, zoals de kop luidt boven een artikel in een nieuwsbrief van de Rijksoverheid uit 2011.

Rust in de tent

Ook bij de invoering van een nieuw intranet wordt nogal eens gedacht dat dit een belangrijke bijdrage levert aan een organisatieverandering. Simpel gezegd: intranet helpt de mensen in de nieuwe organisatie om op een nieuwe – en natuurlijk veel slimmere manier – hun werk te doen. Vandaar ook dat termen als ‘social business software’, ‘digital workplace’ en ‘intranet als collectief brein’ het zo goed doen.

Bij de goede intranetten die ik tegenkom, geldt echter vaak het omgekeerde: er is (even) rust in de tent. Vergelijk het maar met een grote make-over van je huis. Stel dat jij de boel grondig wilt laten verbouwen én je wilt je huis inrichten met een aantal nieuwe meubels. Dan is het verstandig om eerst de aannemer te laten komen om zijn werk te doen. Pas als hij klaar is, ga je boel inrichten met een nieuwe bank, stoelen en eettafel. Verbouwen én inrichten tegelijkertijd leidt alleen maar tot een grote chaos.

Volgend jaar zal ik communicatiemanager Erik nog eens bellen en vragen hoe het dan met z’n intranet staat. Wedden dat er dan weer een nieuwe organisatieverandering speelt en dat er hele nieuwe plannen voor het intranet zijn?